ارزيابي عملكرد استراتژيك شركت توزيع نيروي برق هرمزگان

Transkript

1 .۱ No. F-13-AAA-0000 ارزيابي عملكرد استراتژيك شركت توزيع نيروي برق هرمزگان براساسرويكردتركيبيBSCوEFQM صنم پاسلارزاده عزت االله اصغري زاده حسين صفري اداره قراردادها و مناقصات توزيع نيروي برق هرمزگان بندرعباس ايران چكيده هر سيستمارزيابيعملكرددارايشاخصهاييبه منظورارزيابياستكهتوانايي ومناسب بودناينشاخصهادراثربخشيوكاراييمدل تا ثيرواهميت زياديدارد. در اين مقاله به منظوريافتن و استفاده از تركيب مناسبي از شاخص هايي كه به بهترين نحو معرف عملكرد سازمان باشند. محقق به دنبال به كارگيري سيستم اندازهگيري عملكردي است كه به وضوح گوياي كارايي و اثربخشي شركت توزيع نيروي برق هرمزگان در پياده سازي استراتژي هاي تعيين شده باشد. در اين راستا با مقايسه دو رويكرد BSC و EFQM متدولوژي را براي بكارگيري همزمان مديريت استراتژيك و مدل تعالي كيفيت اروپايي براي بكارگيري قابليت هاي محوري دو مدل اراي ه خواهيم نمود. بدين منظور 196 سوال مطرح شده است و با تحليل ا نها به نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود شركت دست يافته ايم. و به منظور بهبودي نقاط ضعف به 23 پروژه بهبود پيشنهاد شده است. واژههاي كليدي ارزيابي عملكرد مدلBSC مدلEFQM مقدمه در حال حاضر به منظور حفظ و بهبود مزيت رقابتي سازمان ها اندازه گيري عملكرد در جهت كنترل و بهبود فرايندهاي كسب و كار به طور گسترده اي مورد استفاده قرار گرفته است. با اين حال مطالعات اخير نشان مي دهد كه اندازه گيري سنتي كه مبتني است بر سيستم هاي حسابداري مديريت نامناسب است al,03).(wongrassamee,et سازمانها براي اجراي موفق استراتژي هاي تدوين شده خود نيازمند مدلي از ارزيابي عملكرد هستند كه ا نها را قادر كند استراتژي هاي شركت را در مرحله تدوين و اجرا به هم نزديك و يكپارچه سازد و ا نها را مطمي ن سازد چشم انداز و استراتژي هاي شركت در سرتاسر سازمان جاري و قابل پياده شدن است در همين راستا سازمانهاي امروزي از معيارهاي سنتي سنجش عملكرد فراتر رفته و از سيستم هاي سنجش عملكرد انتظارات افزون تري دارند (ساولاني 1390 ).از سوي ديگر ظهور و بروز همه گير بحث كيفيت به عنوان اسلحه اي رقابتي از مباحث روز و پر طرفدار در نزد علماي مديريت مي باشد. از اين رو ردپاي اين مباحث در مدل هاي سنجش عملكرد نظير كارت امتيازي متوازن و مدل هاي سرا مدي سازماني از جمله ) (EFQM به وضوح قابل مشاهده و رهگيري است (قاسمي 1387 ).جهاني شدن افزايش پويايي و پيچيدگي اقتصاد كنوني فراهم كننده زمينه اتخاذ مدل هاي يكپارچه مديريتي است( Rodriguez-Ruiz,08, Martin-Castilla ).از طرف ديگر اهميت و ويژگيهاي بنيادي بخش توزيع از يكسو حساسيتهاي اين بخش را در زنجيره صنعت برق بالا برده و از سوي ديگر تنوع عملياتي ا ن لزوم ارتقا سيستمهاي عملياتي ا ن را از جنبه هاي مختلف مديريتي نظامهاي برنامه ريزي نظامهاي عملياتي جنبه هاي اقتصادي فرهنگي و اجتماعي افزايش داده است(محمودي صفاي ي 234:1379 ).بر اين اساس در تحقيق حاضر سعي شده از تكنيك ها و ابزاري استفاده شود كه علاوه بر برخورداري از دقت كافي جهت تعيين موقعيت كنوني شركت توزيع نيروي برق هرمزگان توانايي ارتقاي اين موقعيت را نيز داشته باشد.

2 .۲.۲.۱.۲.۲ مساله تحقيق ادبيات تحقيق سازمانهاهزينه هايفراوانو زمانزياديراصرفتهيه تدوينواجراياستراتژيهاييمي كنندتابتوانندبه اهدافبلندمدتوچشم اندازهايسازماندستيابند بنابراين ا گاهيازاينكه عملكردسازمانتاچهحددرجهترسيدنبهايناهدافبودهوموقعيتسازماندر محيطپيچيدهوپويايامروزكجاستبرايمديرانوسازمانهااهميتفراوانيدارد. ارزيابيعملكرد ازمهمترينفرا يندهايراهبردياستكهضمنارتقايپاسخگويي ميزانتحققاهدافوبرنامه هايهرسازمانرامشخصميكند (حسنزاده و زارع 1388 ).با توجه به خصوصيات مطرح شده در اين پژوهش محقق به دنبال اجراي سيستم اندازهگيري عملكردي است كه به وضوح گوياي كارايي و اثربخشي شركت مربوطه در پياده سازي استراتژي هاي تعيين شده باشد و در با شناخت راهكارهاي بهبود منجر به دستيابي شركت به مزيت رقابتي شود. در واقع مساله اصلي در اين پژوهش ارزيابي عملكرد شركت توزيع برق هرمزگان با استفاده ازتركيب دو رويكرد نوين ارزيابي عملكرد يعني BSC به عنوان سيستم جامع استراتژيك سنجش عملكرد سازماني و EFQM به منظور سنجش درجه سرا مدي سازمان مي باشد. در اين مقايسه دو رويكرد كارت امتيازي متوازن و مدل تعالي سازماني بخش به نقد و بررسي مدل EFQM و BSC در برابر پنج سوال مطرح شده توسط اوتلي ي م پرداز مي كه عبارتند از: - 1 اهداف كليدي كه نقش محوري در موفقيت سازمان در ا ينده دارند كدامند و سازمان چگونه رسيدن خود به اين اهداف را ارزيابي مي كند - 2 سازمان چه برنامه ها و استراتژي هايي را اتخاذ نموده است و چه تصميماتي در مورد فعاليتهاي و فرا يندهاي لازم جهت پياده سازي موفق ا نها گرفته است و چگونه عملكرد اين فعاليتها را اندازه گيري و ارزيابي مي كند - 3 سازمان به چه سطحي از عملكرد جهت رسيدن به مناطق تعريف شده در دو سوال بالا نياز دارد و چگونه اهداف كمي عملكردي مناسب را براي ا نها تعيين و تنظيم مي كند - 4 در صورت رسيدن به اين اهداف عملكردي چه پاداشهايي براي مديران (و ساير كاركنان) در نظر گرفته شده است ) يا بالعكس ي ر صورت نرسيدن چه جريمه هايي در نظر گرفته شده است ) - 5 جريان اطلاعاتي ) حلقه هاي بازخور و پيش خور) كه سازمان را قادر به درس گرفتن از تجربياتش مي كند و باعث تطبيق رفتار سازمان در سايه اين تجريات مي گردند كدامند حال اين سوالات را در مورد خواهيم داد (ياوريان و ذگردي 1378 ). سوال اهداف استراتژي ها و برنامه ها تنظيم اهداف كمي ساختار پاداش دهي حلقه بازخور اطلاعات EFQM و كارت امتيازي متوازن پاسخ جدول 1 مقايسه بين كارت امتيازي متوازن و مدل تعالي سازماني مدل تعالي سازماني اهداف چندگانه كه بر پايه اصول بنا شده اند و در نه ناحيه TQM تمركز نموده اند. مستقيما بيان نشده ولي وزن هريك از معيارها و زيرمعيارها مي تواند به عنوان راهنما استفاده گردد. به طورخاص مشخص نشده است و مدير مي تواند با توجه به توقعات خود ا نها را تنظيم نمايد. به يك سيستم شناخت و پاداش دهي نياز دارد اما نمي توان راهنمايي خاصي را در مدل بيان كرد. چيزي ذكر نشده اما مدل به طور پيش فرض توسط ارزيابي اين اطلاعات را فراهم مي نمايد. كارت امتيازي متوازن اهداف چندگانه بر پايه استراتژي و تاكيد بر چهار منظر تخصيص سنجه هاي استراتژيك و استفاده از نقشه استراتژي جهت برقراري ارتباط بين هريك از اين سنجه هاي استراتژي در جايي بيان نشده است با توجه به ساختار منعطف و بدون منظر مدل اين امر از الزامات مدير سازمان است. مدل پيشنهاد مي كند كه سيستم پاداش دهي بايد در ارتباط با سنجه هاي استراتژيك باشد. منبع: al,03) (Wongrassamee,et شباهت هاي اين دو مدل براساس سوالات پنج گانه اوتي: هر دو داراي ساختار غير تجويزي هستند. نياز به فرا يند يادگيري دوحلقه اي دارد كه به مراتب از يادگيري تك حلقه اي سخت تر است. براي اجراي موفقيت ا ميز روش واضح و مشخصي وجود ندارد. ارتباط بين پاداش و سيستم هاي انگيزشي وجود دارد. تامين منافع ذينفعان. تفاوت هاي اين دو مدل براساس سوالات پنج گانه اوتي: پايه مدل تعالي اصول مديريت كيفيت فراگير است در حالي كه مدل كارت امتيازي متوازن برپايه استراتژي مورد انتظار سازمان بنا شده است. روش بازخور اطلاعات در دو مدل با يكديگر متفاوت است 2

3 .۳.۲.۳ ف كارت امتيازي متوازن انعطاف پذيرتر از مدل تعالي سازماني است(بزرگزاد و همكاران 1387). به طور كلي مزيت مدل هاي تعالي در بهبود كارايي سازمان رضايت مشتريان و تقويت رهبري است. در حالي كه مزيت BSC در اثربخشي عمليات سازمان به جهت ارتباط ا ن ها با استراتژي هاست. هم چنين بهبود شاخص هاي مرتبط با كاركنان و افزايش تعهد كاركنان با استفاده از سيستم انگيزشي مناسب از ديگر مزاياي كارت امتيازي متوازن است. مي توان گفت كارت امتيازي متوازن به علت نوع طراحي خاص و منطق كاربرد ا ن يك ابزار قوي در مديريت استراتژي است و بر اثربخشي يعني انجام كارهاي درست تاكيد دارد هم چنين اطلاعات مربوط درتصميم گيري را اراي ه مي دهد چرا كه مستقيما به عملكرد استراتژيك سازمان مربوط است. در حالي كه مدل تعالي با تاكيد بر ارزيابي جامع سازمان و بدون اينكه مستقيما با استراتژي ارتباط يابد فرايند شكل دهي استراتژي را ارزيابي مي كند. اين مدل بيشتر به عنوان يك ابزار عارضه يابي مورد استفاده قرار مي گيرد و بر كارايي يعني انجام درست كارها تاكيد دارد (اوليا و همكاران 1389 ). مدل پيشنهادي تحقيق مشاهده مي شود شكل ذيل علاوه بر ترسيم روابط بين هر يك از توانمند سازها نتايج حاصل از هريك از توانمندسازها را نيز نشان مي دهد. به عبارت ديگر با پيگيري فلش هاي شكل ذيل مشخص مي شود ضعيف بودن و در افزايش اثربخشي هر كدام از اهداف مستلزم بهبود كدام يك از توانمندساز هاست. ي ل ا FI ي ر ت ش CU IP LG م م ن ي ا ر ه د لخاد يا ي ي ر ي گ د ا ي ه ر ه بي ر و ي ت ا ي ل م ع ه ي ا م رس ه ع س ي و ن ت اسنا يا ه ت ا م د خ و ت لا و ص ح م تيري دم ي ر ت ش م ي ن و ر ي ب ر ي و ص ت 4d 4e 7 3 ي ت ا ع لا ط ي ا م ر س ا ي ا ه 1b ه ي ع ا م ت ج ا و ي ن و ن ا ق ه ع س 2a و ت 4b 2d 2b 2c 1a 1e د ش ر ط ب ا و ر ي ر و ا و ن 4e 5b 6a 9b 8 5b,4d,5e 1c 5e 6b 5c 9a 4a 4c 5d 1d ي ن ا م ز ا س ي پژوهش هاي مختلفي در صدد تركيب دو مدل برا مده اند و با ديدگاه هاي مختلف معيارهاي دو مدل را با هم مقايسه و ادغام كرده اند اما در هيچ يك از مقالات بررسي شده به ارتباط بين زيرمعيارهاي مدل EFQMو منظرهاي BSC اشاره اي نشده است و روابط بين زير معيارها در قالب نقشه استراتژي مورد بحث قرار نگرفته است بنابراين با عنايت به برر سي هاي انجام شده در اين پژوهش نگارنده پس از بررسي نكات راهنماي EFQM به ارتباط تنگاتنگي بين اين نكات و مفاهيم منظرهاي BSC پي برده و درادامه با كمك مصاحبه با 10 نفر از خبرگان ا شنا و متخصص در زمينه مربوطه در ابتدا هريك از نكات راهنماي EFQM را در قالب منظرهاي BSC بررسي و در ادامه روابط بين زيرمعيارهاي در برگيرنده نكات در قالب نقشه استراتژي شركت ترسيم شده است.تمام نكات راهنماي EFQM در قالب منظرهاي BSC جاي گرفته است كه خود نشان دهنده پوشش دادن ديدگاه هاي BSC توسط زيرمعيارهايEFQM است علاوه براين همانطور كه در ادبيات تحقيق نيز ذكر گرديد به منظور ارزيابي بهره وري سيستم و در نظر گرفتن سنجش اثربخشي سيستم در كنار كارايي مستلزم در نظر گرفتن اهداف استراتژيك سيستم است لذا در ادامه مدل نهايي تحقيق به صورت نموداري در قالب نقشه استراتژي ترسيم شده است. همانطور كه و د ش روش تحقيق و ابزار جمع ا وري داده ها تحقيق حاضر به لحاظ هدف كاربردي توسعه اي و به لحاظ نحوه گردا وري داده ها از نوع تحقيقات توصيفي است. جامعه ا ماري اين تحقيق شامل كليه كاركنان حوزه ستاد توزيع برق در هرمزگان به 150 نفر است. و حجم نمونه با استفاده از فرمول كوكران. استفاده شده است و حجم نمونه 108 بدست ا مده است بنابراين 1 نفر به سوالات پاسخ داده اند و پژوهش گر را در جمع ا وري داده هاي مورد نياز تحقيق ياري داده اند. براي گردا وري داده ها از پرسشنامه 196 سوالي و مصاحبه و مستندات شركت استفاده شده است. ضريب پاياي پرسشنامه با استفاده از ضريب ا لفاي كرونباخ مطابق جدول 2 است و از ا نجايي كه سوالات پرسشنامه از نكات راهنماي EFQM استخراج شده است از روايي محتوي برخوردار است. 3

4 .۵.۴.۱.۴ جدول 2 بررسي پايايي پرسشنامه ها عنوان پرسشنامه سوالات ا لفاي كرونباخ رهبري 0 / خط مشي و 0 958/ 16 استراتژي كاركنان 0 / منابع و شركا 0 868/ 39 فرايند 0 / نتايج 0 / در پژوهش حاضر براي بررسي سوالات تحقيق در جامعه از ا مار استنباطي استفاده شده است. به صورتي كه به منظور اطمينان از بودن داده هاي حاصل از پرسشنامه از ا زمون هاي كولموگروف- اسميرنوف و در از ا زمون t-testبراي ا زمودن فرضيات پرسشنامه هاي پژوهش استفاده شده است. پس از تعيين نقاط قوت و ضعف بدست ا مده در تحليل داده هاي پرسشنامه و اطلاعات بدست ا مده از مصاحبه شاخص ها در قالب منظرهاي BSC تحليل شده و ميزان همراستايي ا نها با اهداف استراتژيك مورد بررسي قرار گرفته است و به منظور قرار گرفتن شركت در راستاي اهداف استراتژيك تعيين شده در قالب نقشه استراتژي و موقعيت تعيين شده راهكارهايي به منظور بهبود در روند شركت پيشنهاد شده است. تجزيه و تحليل داده ها جهت بررسي بودن متغيرها از ا زمون كولموگروف-اسميرنوف استفاده شده است.چنانچه توزيع داده ها باشد از روش t-testو چنانچه توزيع داده ها نباشد از ا زمون ويلكاكسون استفاده خواهد شد. بنابراين براساس بررسي هاي انجام شده و تحليل هاي بدست ا مده از پرسشنامه زيرمعيار از 32 زير معيار مورد بررسي به عنوان زمينه هاي قابل بهبود سازمان شناسايي شده است. ا زمون بررس بودن داده هادر ابتدا براي هريك از زيرمعيارهاي مدنظر به شكل جدول ذيل است: 16 همانطور كه در جدول بالا مشاهده مي شود سطح معناداري( ( همه زيرمعيارها بيشتر از 0.05 است بنابراين فرض صفر مبتني بر بودن توزيع متغيرها پذيرفته مي شود. در ادامه به كمك ا زمون t-test كليه زيرمعيارها مورد ا زمون قرار مي گيرد. براي هريك از زيرمعيارها مانند معيار رهبري فرض ا ماري ذيل در سطح اطمينان گيرد: 95 درصد مورد ا زمون قرار مي فرض صفر: ميانگين معيار رهبري كمتر يا برابر با سازمان). 50 است(نقطه ضعف فرض مقابل : ميانگين معيار رهبري بيشتر از 50 است(نقطه ). بررسي نقاط ضعف و زمينه هاي قابل بهبود همانطوركه در جدول 3 مشاهده مي شود 16 زير معيار از 32 معيار مورد بررسي جزء نقاط ضعف و زمينه هاي قابل بهبود شركت شناخته شده اند. در ادامه به منظور بررسي بيشتر نقاط ضعف بدست ا مده شواهدي از طريق مصاحبه بدست ا مده است. و به منظور دستيابي اثربخش تر به اهداف استراتژيك موجود در نقشه استراتژي با نگاه به مدل پيشنهادي سعي شده است راهكارهاي بهبودي پيشنهاد شود كه علاوه بر بهبودي نقاط ضعف شناخته شده منجر به بهره وري بيشترشركت نيز شود. لازم به ذكر است از ا نجايي كه بر اساس مدل EFQMتوانمندسازها تعيين كننده در جه قوي و يا ضعيف بودن نتايج اند لذا در بررسي كيفي صورت گرفته زمينه هاي قابل بهبود مرتبط با معيارهاي توانمندساز است. نقشه استراتژيك شركت از گيري و پيشنهادات 4 منظر و 11 هدف استراتژيك تشكيل شده است. كه براساس مدل پيشنهادي تحقيق ميزان و كيفيت دستيابي به ا نها به قوي و يا ضعيف بودن هر يك از زيرمعيارهاي مرتبط وابسته است. به طوري كه مي توان زيرمعيارهاي مرتبط را متغير مستقل و هريك از اهداف را متغير وابسته ناميد. بنابراين با توجه به تحليل زيرمعيارها ي مدل نتايج ذيل حاصل مي شود: منظر يادگيري و رشد: اين منظر در برگيرنده سه هدف استراتژيك است واز سه قسمت تشكيل شده است كه ميزان و نحوه دستيابي به اهداف ا ن به شرح ذيل است: توسعه سرمايه هاي انساني: بر اساس مدل اين قسمت از هفت زيرمعيار توانمندساز و يك معيار نتايج تشكيل شده است و مطابق بررسي و تحليل هاي انجام شده زيرمعيارهاي ) (1d,,3b,3d,3e,7b به عنوان نقاط ضعف و زيرمعيارهاي ) 3a,3c و اند. 7a) به عنوان نقاط قوت شركت شناسايي شده توسعه سرمايه هاي اطلاعاتي: براساس مدل اين قسمت از سه زيرمعيار توانمندساز تشكيل شده كه از بين ا نها زيرمعيارهاي ) 4e و 4d) به عنوان نقاط شناخته شده اند و فقط زيرمعيار به عنوان نقطه ضعف 4

5 شناخته شده است بنابراين افزايش كيفيت دستيابي به هدف توسعه سيستم هاي اطلاعاتي و ارتباطي مستلزم يافتن و به كارگيري راهكارهايي در راستاي بهبودي زيرمعيار است. توسعه سرمايه هاي سازماني: بر اساس مدل اين قسمت از نه زيرمعيار توانمندساز تشكيل گرديده است كه از بين ا نها زيرمعيارهاي (1a,1b,1c,1e,2b,2c,4b) به عنوان نقاط قوت شركت شناخته شده اند. و زيرمعيارهاي( 2a,2d,)به عنوان نقطه ضعف شناخته شده است. بنابراين توسعه نظام يادگيري با تمركز بر تفكر سيستمي مستلزم بهبودي نقاط ضعف شناخته شده است. منظر فرايندهاي داخلي: اين منظر در برگيرنده سه هدف استراتژيك است و از سه قسمت تشكيل شده است كه ميزان و نحوه دستيابي به اهداف ا ن به شرح ذيل است: فرايندهاي عملياتي: براساس مدل اين قسمت از پنج زيرمعيار توانمندساز تشكيل شده است كه تمام زيرمعيارهاي تشكيل دهنده ا ن ) 4a,4c,,5c,5d )به عنوان نقطه شناسايي شده اند. مديريت مشتري قانوني و اجتماعي: اين قسمت دربرگيرنده شش زيرمعيار توانمندساز و دو زير معيار نتايج است. كه از بين ا نها زيرمعيارهاي ) (5b,5e در شمار نقاط ضعف شركت قرار گرفته اند و زيرمعيارهاي (1c,4d,8a,8b) به عنوان نقاط قوت شركت شناخته شده اند. نوا وري: اين بخش در برگيرنده سه زيرمعيار توانمندساز است كه از بين ا نها زيرمعيارهاي ) (5b, به عنوان نقاط ضعف شركت شناخته شده و زير معيار 4e به عنوان يكي از نقاط قوت شركت شناخته شده است كه براساس مدل پشنهادي در اين بخش جاي گرفته است. منظر مشتري: اين منظر دربرگيرنده دو زيرمعيارنتايج( 6a و 6b) است و دستيابي اثربخش تر به اهداف استراتژيك موجود در ا ن از جمله (تامين برق مستمر و با كيفيت ايمن سازي شبكه و تاسيسات در دسترس و دقت و سرعت در اراي ه خدمات) مستلزم بهبودي در زيرمعيارهايي ) اند. (5c,5e,5b است كه به اين نتايج ختم شده اند و جز نقاط شناخته شده منظر مالي: اين منظر در برگيرنده دو زيرمعيار نتايج ) 9a و 9b) است و دستيابي اثربخش تر به اهداف استراتژيك موجود در ا ن از جمله ) افزايش بهره وري و تنوع بخشي در تامين نقدينگي) مستلزم بهبودي در زيرمعيارهاي (4a,4c,5d,5c) است كه به اين نتايج ختم شده اند و جز نقاط ضعف سازمان شناخته شده اند. بنابراين به منظور بهبودي نقاط ضعف شناخته شده در شركت پروژه هاي بهبود ذيل به ترتيب اولويت پيشنهاد مي شود: استقرار و اجراي برنامه عملياتي ) (OP در كليه واحدها و لحاظ نمودن شاخصهاي كليدي در ا ن كنترل سنجش و تجزيه و تحليل و تعريف پروژههاي بهبود و نيز اراي ه راهكارهاي بهبود و اعلام گزارش برنامه OP بصورت ماهيانه به واحدها و...) استقرار سيستم مديريت دانش افزايشقابليتاطمينانشبكه توسعه سيستم هاي كاهش تلفات و استفاده از ترانسفورماتورهايي با تلفات پايين تهيه نرم افزاري كه با نرم افزار طراحي لينك و اطلاعات مورد نياز را در اختيار طراح قرار دهد. تعريفمنابعدرا مديجديد و جذبنقدينگيازروشهايمختلف(انتشاراوراققرضهو...) اجراي برنامه اي منظم جهت بازديد و بررسي تاسيسات تدوين نظامنامه انگيزش ترغيب و تشويق و طراحي نظام جامع انگيزشي تهيه نرم افزار امتيازبندي پيمانكاران و تامين كنندگان و رتبه بندي ا نها براساس سيستم نرم افزاري و تعيين امتياز ا نان برگزاري كلاس هاي ا موزشي در زمينه برنامه ريزي استراتژيك در سطح كارشناسي به منظور انتقال استراتژي به سطوح پايينتر سازمان اولويت بندي راهكارهاي بهبود و مناقصات مرتبط با شاخص هاي چندگانه با استفاده از تكنيك هاي MADM تهيه مكانيزمي جهت درك نظرات و بازخوردهاي تامين كنندگان و پيمانكاران و پرسنل با همكاري دفتر فن ا وري اطلاعات و دفتر روابط عمومي اجراي سيستم داشبورد مديريت عملياتي نمودن سيستم نرم افزاري پيگيري صورتجلسات كميتهها و تجزيه و تحليل ا نها و اخذ گزارش بازخورد از دبيران كميتهها و انتخاب كميتههاي برتر جهت ترغيب و تشويق اعضا تعيين فرايندهاي فرعي 7 فرايند مشخص شده برگزاري جلسات به صورت هر پيمانكاران تهيه نرم افزار خاصي به منظور تدوين بودجه ا نلاين نمودن سيستم فروش انشعاب برق 6 ماه يكبار با شركتها و 5

6 ي روا]. تدوين دستورالعمل اجرايي در خصوص فرايندهاي كاري حوزه.[8] بزرگزاد احمدعلي شاهين ا رش شيخ بها يي حسين ( 1387 ) "مقايهس منابع انساني در قالب سيستم مديريت كيفيت ISO و پايش ا نها كارت امت ايزي متوازن( BSC ) و مدل تعاليسازماني( EFQM )"ماهنامه كنترل كيفيت شماره 25. [1] Wongrassamee,S; Gardiner, P. D; Simmons, J.E. L,(03). Performance measurement tools: the Balanced Scorecard BSC and the EFQM Excellence Model, Measueing business excellence, 7(1), [2] Podobnik Drago,Dolinsek Slavko,(08), Competitiveness and performance development: an integratedmanagement model,journal of Organizational Change Management,Vol No.2.pp.3-9. [3] Martin-Castilla Juan Ignacio,Rodriguez-Ruiz Oscar,(08), EFQM model: knowledgegovernance and competitive advantage, Journal of Intellectual Capital, Vol. 9 No. 1, pp تهيه نرم افزار ا موزشي كاربردي و ثبت اطلاعات دوره هاي ا موزشي برگزار شده براي كليه كاركنان مكانيزه نمودن نظام پيشنهادها به صورت الكترونيكي استفاده بيشتر از خدمات مربوط به سامانه پيام كوتاه جهت سرعت بخشيدن به كارها و ارتباط بيشتر با مشتركين طراحي مسير شغلي كاركنان ايجاد فرا يند جانشين پروري و پيادهسازي فاز دوم سيستم كلينيك مديريت تكميل فرم اثربخشي دوره توسط مدير مربوطه پس از برگزاري دوره منابع [1]. ساولاني محمد.( 1390). ارزيابي عملكرد بانك ها براساس كارت امتيازي متوازن( BSC )در بعد مشتريان در بانك تجارت (مديريت شعب جنوب تهران). پ ينا ا نامه كارشناسي ارشد دانشگاه تهران. [ 2 ].قاسمي احمدرضا ( 1387 ). تدوين مدل تعالي عملكرد زنجيره تامين پايان نامه كارشناسي ارشد دانشگاه تهران. [ 3 ].اكبر اين مجتبي نجفي ام ري عباس ( 1388 ) "همراستا ساز ي مدل تعالي كيفيت اروپايي و مد مد ريتي ريتي صنعتي دوره 1 شماره 2. استراتژيك برا ريسدين به بهبود عملكرد " نشر هي [4]. محمودي سيد محمد ناصر صفاي ي ايرج ( توزيع نيروي برق ايران ناشر: سازمان مديريت توانير. [ 5 ].حسن زاده حم ي درضا زارع محمدصادق.( 1388 ) ي تب ني ارز ا ييب عملكرد شركت ها ي م بيه خصوصي با استفاده متوازن با نظر خبرگان فصلنامه صنعت بي مه سال 1379 ) تاريخچه و تحولات يتس ب شاخص ها ي از روش امتايزي و سوم شماره 3 و 4. [ 6 ].اولا ي محمدصالح مدرس ي سي دناصر بهجت محسن شهواز سلاله.( 1389 ). ا شنايي با س يستم هاي ارز ا ييب عملكرد. تهران:نص. ي ان 7] اين امي ربخت ذگردي سيد حسام الدين ( 1378 ) "مقايهس تحل يلي بن ايد كيفيت اروپايي( EFQM ) و كارت امت ايزي متوازن ( BSC )" چهارمين كنفرانس بين المللي مهندسي صنايع. 6

7 جدول 2 ا زمون بررسي بودن داده ها معيار رهبري زير معيارهاي رهبري 1a 23 1b 1c 1d 1e /804 ا ماره كولموگرف- اسميرنوف 0/750 0/740 0/764 0/832 1/135 0/537 0/628 0/644 0/603 0/493 0/152 معيار خط مشي و استراتژي زير معيارهاي خط مشي و استراتژي 2a 2b 2c 2d 0/610 ا ماره كولموگرف- اسميرنوف 0/685 0/676 0/528 0/603 0/850 0/736 0/751 0/943 0/860 معيار كاركنان زير معيارهاي كاركنان 3a 3b 3c 3d 3e ا ماره كولموگرف- اسميرنوف 0/647 0/719 0/670 0/819 0/450 0/598 0/797 0/679 0/760 0/514 0/987 0/868 معيار منابع و شركا زير معيارهاي منابع و شركا 4a 4b 4c 4d 4e 0/457 ا ماره كولموگرف-اسميرنوف 0/762 0/660 1/029 0/883 0/972 0/985 0/607 0/777 0/240 0/416 0/301 5b معيار فرايند زير معيارهاي فرايند 5c 5d 5e 0/680 ا ماره كولموگرف- اسميرنوف 0/569 0/489 0/588 0/718 0/541 0/744 0/903 0/971 0/880 0/681 0/931 زيرمعيارهاي نتايج 6a 6b 7a 7b 8a 8b 9a 9b 0/682 ا ماره كولموگرف- اسميرنوف 0/574 0/650 0/682 0/562 0/683 0/506 /650 0/740 0/897 0/793 0/740 0/910 0/739 0/960 0/792 جدول 3 بررسي نقاط قوت و نوع معيار ا ماري تفاوت با سطح زيرمعيارها 7

8 ميانگين معناداري يك دامنه 1a 1b 1c 1d 1e معيار رهبري 0/00 0/003 0/00 0/164 0/026 0/003 18/61 15/10 16/15 5/40 10/41 12/83 2a 2b 2c 2d معيار خط مشي و استراتژي 0/477 0 / / / /1235-0/31 10/98 11/64-1/68 5/19 معنادار است معنادار است 3a 3b 3c 3d 3e 0/023 0/098 0/050 0/196 0/056 7/57 5/16 6/50 3/51 7/53 معنادار است معنادار است 0/052 6/05 معيار كاركنان 4a 0/475 0/24 4b 0/030 6/00 4c 0/072 4/71 4d 0/004 10/61 4e 0/007 8/73 0/017 6/06 معيار منابع و شركا 5b 5c 5d 5e معيار فرا يند 0/268 0/074 0/251 0/074 0/333 0/452 2/39-5/00-2/46 5/09 1/95 0/39 6a 0/031 31/00 6b 0/005 13/53 7a 0/033 11/15 7b 0/314-2/05 8a 0/029 10/56 8b 0/0 11/11 9a 0/255 3/39 9b 0/268 2/03 8